大森林：Forest早期是做美國散貨拼箱業(yè)務(wù)的，Stone之前在電商物流部門負(fù)責(zé)采購，當(dāng)時感覺搭車上下班很辛苦，剛好也看到這個機會，于是就做了。剛開始我們做的是門到門的業(yè)務(wù)，那時整個跨境電商行業(yè)剛起步，后來隨著客戶需求越來越多，公司慢慢走上正軌。

我們早期專注于兩件事，一是專注于產(chǎn)品，一是專注于營銷，根據(jù)市場需求打造產(chǎn)品，再根據(jù)產(chǎn)品做營銷——不斷推出一些新的項目。其實同類產(chǎn)品在市場上有很多，有的公司產(chǎn)品做得很好，有的公司營銷做得不錯，但產(chǎn)品做得好同時能國內(nèi)國外兩頭營銷都做好的公司，確實非常少。

大森林：關(guān)鍵就是與客戶站在一起。首先公司創(chuàng)始人和管理人絕對不能脫離市場，要時刻站在業(yè)務(wù)第一線，隨時隨地了解客戶需求，迅速響應(yīng)并滿足客戶需求。其次，公司的執(zhí)行層必須做到不拖延。我們花了很多時間和心思在感知和滿足客戶的需求上，加上公司本身的執(zhí)行力不錯，產(chǎn)生了一些效果。

大森林：可能是在別的公司想方設(shè)法拉融資時，我們一直是一步一個腳印地在認(rèn)真做事，專注產(chǎn)品，踏實做事。我們就像農(nóng)民種田一樣，在自己的一畝三分地一直精耕細作。

在公司發(fā)展上，2014年公司做了兩件事，一個是進行國內(nèi)市場的推廣，一個是與美國公司聯(lián)合做了海外推廣，國內(nèi)外兩端營銷推廣都做起來之后，海派這條路就走得越來越順暢。

大森林：目前我們海派的出貨量應(yīng)該僅次于亞馬遜官網(wǎng)物流。這其中，發(fā)往美國歐洲的占比接近70%，發(fā)往日本加拿大占比30%，實現(xiàn)這樣的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)其實是非常不易的。

很多人對大森林的認(rèn)知是專門做海運的企業(yè)，雖然海運在大森林總業(yè)務(wù)中占據(jù)了較大份額，但我們實際是有著海運、空運、小包、快遞等多元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。在公司管理上，就整體而言，大森林人員穩(wěn)定、開拓創(chuàng)新意識強，因此才能跟得上市場的發(fā)展。

從公司規(guī)模來看，現(xiàn)有三百多名員工，國內(nèi)目前有16個分公司，分別在深圳、廣州、上海、青島、杭州、寧波、義烏、長沙、福州、泉州、廈門；國外則在美國、法國均開設(shè)了分公司；未來出于戰(zhàn)略考慮，大森林可能還會去越南和印度設(shè)點。印度原本之前設(shè)立了一個分公司，但后來停掉了——我們被印度人騙了一筆錢，后續(xù)的合作推進一直沒有進展。所以提醒大家，做印度市場時要注意風(fēng)險把控。

大森林：我們公司的海運、空運，小包的業(yè)務(wù)比例大概是6.5:2.5:1?，F(xiàn)在空運小包的業(yè)務(wù)量也不錯，基本上能自給自足。公司年營收基本保持著30%~50%的增長速度，目前業(yè)務(wù)還是以海派為主。

大森林：我們現(xiàn)在在FBA這個領(lǐng)域已經(jīng)算是邁入頭部企業(yè)了，小包在大森林的營業(yè)額中只占不到一億的份額，只能算是大森林業(yè)務(wù)的一小部分。我們暫時沒有想法去進到小包市場里。當(dāng)前，如果單純?nèi)プ鲆粋€渠道商，做一條越南線或印度線這樣的細分市場，機會還是很大的，因為新興市場的細分領(lǐng)域還存在著很多機會，但是從全球性的角度來看，可能機會就不大了。

大森林：大森林的每個崗位都會有個非常得力的管理人員，其次公司會關(guān)注那些在一線打仗的人，管理人員要非常關(guān)心一線基層員工的穩(wěn)定，基層穩(wěn)定后，中層才會有戰(zhàn)斗力，我們自己也會呆在一線，這樣公司才會比較平穩(wěn)地發(fā)展。同時，我們也會定期召開一些會議，通過線上的軟件和工具來實時了解不同分公司的問題，接著就是及時溝通和解決問題，一發(fā)現(xiàn)問題就解決問題。

大森林：大森林招聘的都是普通員工，只要踏實干活、踏實做事就可以了。等做到一定程度，就會根據(jù)個人意愿送到外地去拓展市場。這樣企業(yè)在不斷的發(fā)展過程中，才會有足夠的市場空間和平臺留住員工。

大森林：之前有聘請過兼職管理人員，后面發(fā)現(xiàn)他其實只是站在一個觀察者或者診斷者的角色上給你一些建議和意見，但不可否認(rèn)的是，結(jié)合他們的梳理與我們的執(zhí)行，對公司發(fā)展也是有一些益處的。但更多時候，公司的問題還是需要公司內(nèi)部員工自己在成長和發(fā)展的過程中發(fā)現(xiàn)并解決的，這對大森林的員工來說也是一個不斷學(xué)習(xí)的過程。

大森林：我們會開主題復(fù)盤會，考量每個人手上是否有重復(fù)性的工作可以去除，做好每個部門、每個崗位SOP的流程，也給自己制定了一個標(biāo)準(zhǔn)，一件事情必須在什么時間段、多長時間內(nèi)得到回復(fù)，這是要落實到紙質(zhì)文件上去監(jiān)督和執(zhí)行的，管理層會有這種不斷復(fù)盤和優(yōu)化的思維。

公司也會定期進行績效考核，每個月看相關(guān)績效，這個人，這個月同比上個月，產(chǎn)出是減少還是增加。推廣部有專門的人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)在每個星期都會做數(shù)據(jù)分析，比如去美國某個倉庫、歐洲兩個倉庫我們最快的時間是多久，最慢是多久？我們從不同領(lǐng)域獲得的客戶資源分別是多少占比......這種數(shù)據(jù)分析，會讓我們知道自己的方向在哪里，是個很有效率的方法。

此外，公司會對需求作出快速反應(yīng)，當(dāng)出現(xiàn)了一個市場需求或問題，公司內(nèi)馬上會形成一個虛擬的小部門，立即把問題解決掉。我比較贊同任正非的一句話，要把決定權(quán)給到能聽到炮火的人。這也是我一直推崇和相信的一句話，你覺得你有問題就自己去決定怎么解決問題。只有給予一線管理人員充分的授權(quán)，才會從整體上提高工作效率。

我們之前是問題出現(xiàn)了要找主管去負(fù)責(zé)解決，而新的機制，是問題出現(xiàn)了就去找做事情的人解決，如果解決不了則主管要承擔(dān)責(zé)任。問題還是要團隊一起來解決，這樣才有利于主管帶領(lǐng)大家一起提前發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)避可能出現(xiàn)的問題并提升工作效率?？傮w而言，我們很注重工作效率的提升。

大森林：算是一個相對的競爭優(yōu)勢。之前有位客戶投訴一位業(yè)務(wù)員，向我們抱怨道：“要不是因為大森林的系統(tǒng)好用，我早就去找別的公司合作了。”從這就可以看出，客戶是認(rèn)可大森林的系統(tǒng)的。當(dāng)然后面我們?yōu)榱丝蛻糁耄瑸樗麚Q了一位業(yè)務(wù)員。

大森林：差距是客觀存在的，但是也存在著差異化的部分，比如說Flexport是偏向于服務(wù)國外的客戶，我們的主力則是國內(nèi)客戶。國外的客戶不是很愿意用我們的UI，他們很難適應(yīng)我們的使用界面，實際上我們也在思考，要做兩套UI分別服務(wù)于國內(nèi)外不同的客戶群體。

大森林：核心優(yōu)勢就是我們能設(shè)計自己的產(chǎn)品，路線比較多，也有能力設(shè)計自己的路線。在性價比上，大森林在同等價位上可以給客戶更好的服務(wù)體驗。因為我們把大森林定位為這個行業(yè)的龍頭企業(yè)，所以我們的性價比永遠是值得信賴的。

大森林：外國客戶選擇合規(guī)是比較常見的，但是國內(nèi)很多客戶的產(chǎn)品在還沒有很高品牌號召力的情況下，往往會比拼價格，一旦比拼價格，就會對成本進行嚴(yán)格的控制，這也導(dǎo)致合規(guī)之路較為漫長。

大森林：海外業(yè)務(wù)占比不到20%。大森林在谷歌這樣的平臺每年都要投入七、八十萬，雖然訂單問詢很多，但對接的人員跟不上，目前只有十幾個人在對接。因為人員不足，我們不敢接海外的業(yè)務(wù)，海外部的人都有很多事要做，而大部分客戶需要的是更深入的了解。

大森林：FBA本身并不是一個獨立的產(chǎn)品，總體而言還是依附于亞馬遜，目前第三方倉儲的業(yè)務(wù)加起來還沒到亞馬遜FBA的十分之一，無法形成趨勢。我覺得五年內(nèi)，亞馬遜不會有太大的動作。但五年后，若是亞馬遜想要徹底壟斷這個市場，對大森林而言還是具有很大挑戰(zhàn)的。

大森林：大森林的營業(yè)額基本上每年按30%的增速增長，復(fù)合下來也很高，5年下來的營收應(yīng)該會達到兩三倍的增長，而整個電商市場的增長也在20%~30%左右。

大森林：這也是個可選模式。我們不知道將來亞馬遜會采取何種政策，但幾年之內(nèi)應(yīng)該不會有太大的問題。

大森林：Nothing is impossible，沒有什么是不可能的。但一個女孩要想找到一個白馬王子，首先必須把自己變成公主。